Lucio Di Rosa

Lucio Di Rosa
Business Solution Manager

Platformication must be the “New Normal”

Durante la pandemia il sistema bancario è stato messo a dura prova. Le banche tradizionali, ancora fortemente sbilanciate su un modello di business brick-and-mortar che prevede l’offerta di servizi e prodotti ai propri clienti direttamente presso la filiale, hanno dovuto fronteggiare  l’emergenza sanitaria improvvisando soluzioni tattiche più o meno efficaci per garantire la continuità operativa salvaguardando la salute dei propri dipendenti e della clientela.

Il recente rapporto World Retail Banking Report 2020[i] realizzato da Capgemini e EFMA esplora come le banche retail stiano affrontando, in questo nuovo contesto, le sfide del digitale sotto la pressione dell’incombente presenza di nuovi operatori che mostrano di essere meglio attrezzati nell’offrire una customer journey adeguata alle esigenze della clientela. In questa ampia analisi Capgemini trova nell’evoluzione verso modelli di business basati su piattaforma l’unica opzione per le banche tradizionali di rimanere competitive.

L’urgenza del digitale

Un fatto è certo, la pandemia ha spinto e sta spingendo sempre più i consumatori a interagire con la propria banca attraverso i canali online. Questa è senz’altro una buona notizia, ma non è tutto oro ciò che luccica. Dal report infatti emerge che ben il 30% dei consumatori intervistati, sarebbe disposto a passare ai servizi forniti dalle Bigtech/Fintech poiché ritiene poco soddisfacente l’experience digitale offerta della propria banca.

“I clienti si aspettano che il proprio provider di servizi finanziari offra loro una esperienza digitale altamente soddisfacente, visto che sono già soliti rivolgersi alle BigTech per altri tipi di servizi. La nuova sfida per le banche tradizionali è quella di riuscire a soddisfare queste aspettative, poiché i nuovi player digitali partono avvantaggiati offrendo da subito una CX di rilievo”
Monia Ferrari
Financial Services Director di Capgemini Business Unit Italy

I pain point principali sono riconducibili a:

  • assenza o inadeguatezza dei processi digitali di KYC e onboarding
  • carenza nell’offerta di una vera e propria end-to-end experience omnicanale[1]
  • scarsa automatizzazione dei processi di backoffice, che comportano l’incapacità di erogare alcuni servizi (es. lending) in tempi adeguati alla reale necessità della clientela. Questo è un fattore ancor più critico in un contesto come quello attuale caratterizzato da un’estrema difficoltà economica

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Le neo bank al contrario sono in grado di offrire servizi a basso costo, iper-personalizzati e user friendly. Se diamo uno sguardo più da vicino ai fondamentali infatti, notiamo che ciò è possibile grazie a modelli di business senza filiali, basati su open platform, esposizione di API verso l’esterno e stack tecnologici caratterizzati da un’alta efficienza operazionale e bassi costi operativi. Non v’è dubbio alcuno che gli operatori bancari tradizionali, per rimanere al passo con i competitor più innovativi, dovranno aggiornare la propria strategia complessiva facendo perno sullo sviluppo di nuove capabilities tecnologiche che abilitino al ridisegno del proprio modello di business ed operativo.

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In questo contesto gli operatori bancari tradizionali per essere competitivi devono quindi agire da subito per aggiornare la strategia complessiva accelerando il processo di digital transformation e parallelamente ridisegnando il proprio modello di business e operativo.

Modernizzazione e innovazione

ll più grande velocista di tutti i tempi Usain “Lighting” Bolt se avesse corso tutte le sue gare indossando degli infradito, probabilmente visto il suo indubbio talento e la forma fisica avrebbe chiuso con un tempo discreto, ma di sicuro non avrebbe mai vinto nemmeno una competizione.

Allo stesso modo anche una banca tradizionale con i migliori fondamentali e i più grandi talenti, se non imposterà nella propria strategia di digital transformation un percorso di modernizzazione graduale e progressivo dei propri sistemi legacy difficilmente potrà essere competitiva sul mercato, visto che:

  • gli attuali costi operativi da sostenere erodono il budget destinato a investimenti sull’innovazione
  • l’effort e i tempi di realizzazione in ambito progettuale di nuovi prodotti o servizi generano il più delle volte un output già obsoleto alla partenza
  • la difficile integrazione di servizi o prodotti di terze parti rende complicata la possibilità di ampliare la propria offerta ad una clientela sempre più esigente

L’adozione di un’architettura IT moderna basata su microservizi diventa pertanto un asset fondamentale a supporto della strategia complessiva della banca che in questo contesto di incertezza va a sviluppare l’antifragilità necessaria per affrontare le sfide del domani.

Un’architettura obsoleta all’opposto costringe a soluzioni di sviluppo quick-and-dirty che portano (forse) al raggiungimento di risultati nel breve termine, ma che creano debiti tecnici da scontare nel lungo periodo.

“La modernizzazione dei sistemi legacy deve essere una priorità per gli istituti che cercano di accelerare la crescita, dato che i clienti sono sempre più esigenti e le banche che trascurano questo aspetto rischiano di restare indietro.”

John Berry, CEO di Efma

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In conclusione, per quanto complesso possa apparire un programma di ammodernamento dei sistemi legacy, lo stesso è ampiamente giustificato dai benefici che ne derivano; peraltro, la progettualità, per mitigare il rischio e massimizzare il ROI, può essere impostata su di un approccio di delivery progressiva che dia priorità all’aggiornamento delle componenti ritenute di maggior valore per la strategia di business della banca.

Il Platform Business Model

Nel maggio 2008 dopo cinque anni di indiscussa egemonia di MySpace, Facebook compì lo storico sorpasso dell’acerrimo rivale nel numero di visitatori unici mensili, raggiungendo i 123.9 mln di user contro 114.6 mln. La ragione di tale sorpasso fu imputabile in larga parte alla decisione di Facebook, esattamente un anno prima, di lanciare la Facebook Platform che aveva l’obiettivo di supportare gli sviluppatori esterni nella creazione di app che ne estendessero le capabilities. A novembre 2007, già 7.000 app erano state sviluppate e a nulla servì il tardivo tentativo di MySpace di aprire la propria piattaforma nel febbraio 2008[ii].

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Nell’era digitale, come Facebook, numerose altre Bigtech hanno ulteriormente dimostrato il grande potenziale del modello platform e fino a poco tempo fa, la parola “piattaforma” era associata solo a società tecnologiche e a poche altre industrie, ma negli ultimi anni grazie alle neo-bank tale modello ha trovato applicazione anche nel settore bancario.

 

“A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and set governance conditions for them. The platform’s overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants.”

Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You

by Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary

Il Platform business model nel banking è un marketplace, di proprietà e gestito da una banca o da un generico service provider, che fornisce servizi bancari e non. Il marketplace si basa su un ecosistema Open composto dalla banca stessa e dai propri partner (o terze parti in genere) che cooperano e collaborano per creare customer journey innovativi per la clientela finale[iii].

Nel platform business model la banca può operare in maniera duplice:

  • esponendo tramite API le proprie componenti core (es. bonifico istantaneo), che gli sviluppatori esterni potranno integrare nei propri servizi – open banking
  • integrando o veicolando nei propri canali digitali servizi e prodotti di terze parti – bundling
“In the short-to-medium term, successful platformification will help to create new value sources and drive business growth. Platform models will diversify revenue pools, add more services and partners, and create a new digital ecosystem.”

Laurent Herbillion
Director, Open Innovation, BNP Paribas, France

Le banche basate su piattaforma traggono valore da un two-sided network effect in base al quale la crescita incrementale dei clienti attira un maggior numero di supplier (o service provider) e viceversa, inoltre le soluzioni “a catalogo” sviluppate dalle terze parti, permettono di offrire un’ampia gamma di servizi e prodotti fintech garantendo alla clientela un’esperienza bancaria unificata.

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Tra le varie peculiarità della piattaforma, la natura plug-and-play è senz’altro una capability fondamentale. Per plug-and-play intendiamo la capacità di integrare (anche con un semplice click) soluzioni di terze parti in maniera rapida e sicura. Tale caratteristica porta ad ulteriori primari benefici:

  • evitare dolorosi progetti caratterizzati da effort interni “fuori controllo” e da lunghi tempi di realizzazione. Questo diventa un aspetto ancor più cruciale in situazioni di emergenza come quella pandemica, durante la quale i clienti hanno esigenze di risposte immediate
  • maggior leva sulle tecnologie emergenti – come l’intelligenza artificiale, block chain, realtà aumentata
  • riduzione degli investimenti sulle tecnologie non core
“Unlike traditional banks with a layered structure within an extremely complex architecture, Bankia opted for a more innovative platform model, decoupling the distribution layer (customer- oriented) and the production layer (product-oriented). This new model allows Bankia to distribute third-party product lines into its structure and distribute its own products via third- party platforms.”

Manuel Gonzalez
Director Digital Channels, Bankia, Spain

Da ultimo ma non meno importante, la versatilità della piattaforma dovuta all’orchestrazione di API, abilita la banca a sviluppare ulteriori modelli di business, in affiancamento a quello tradizionale, dai quali trarre ulteriore valore. Cito alcuni esempi[iv]:

  • FREEMIUM model: In. questo modello, le banche offrono agli sviluppatori alcune delle loro funzionalità API gratuitamente per poi richiedere una fee nel caso di richiesta di funzionalità aggiuntive
  • DATA model: la banca monetizza i dati che condivide verso i partner esterni
  • API CALL model: la banca espone propri servizi e le terze parti riconoscono una fee per ogni chiamata fatta alle API
  • SUBSCRIPTION model: modelli basati su abbonamento per l’accesso API della banca che può essere fisso o dinamico (pay-as-you-go) ossia determinato in base a metriche di utilizzo concordate.
  • REVENUE-SHARING model: la banca distribuisce il prodotto o servizio di una fintech nei propri canali e compartecipa ai ricavi derivanti dalle fee applicate al cliente finale

Conclusioni

La pandemia ha catapultato l’essere umano moderno in una realtà mai affrontata fino ad ora. La culla della modernità ci ha reso pigri e vittime della nostra inerzia e la “coperta di Linus” che ci avvolgeva nel tepore delle nostre certezze non può più darci riparo.

In questo scenario le banche hanno la responsabilità, visto il ruolo fondamentale che ricoprono nel sistema economico, di essere ancor più vicine ai privati cittadini e alle imprese offrendo loro servizi e prodotti personalizzati che possano soddisfare al meglio esigenze sempre più mutevoli. Ci troviamo in uno momento di svolta in cui anche i consumatori “più analogici” hanno sviluppato un improvviso appetito digitale che sta obbligando e obbligherà le banche a ripensare i propri modelli di servizio.

Quest’ultime per rimanere protagoniste dovranno accelerare, anzi cavalcare, il processo interno di trasformazione digitale costruendo delle solide capabilities tecnologiche necessarie allo sviluppo di una propensione al cambiamento, fondamentale per affrontare con agilità le sfide di domani. La modernizzazione dei sistemi legacy e l’adozione di un modello piattaforma, che abilita a logiche di Open Collaboration, saranno le chiavi di volta per proiettare il settore bancario tradizionale nel futuro.

Lucio Di Rosa
Business Solution Manager – Epiphany

Riferimenti

[1] Secondo un sondaggio, riportato nel report, condotto da Avoka, specialista nell’acquisizione di clienti digitali e nell’onboarding, solo il 22% delle banche offre una funzione di salvataggio e ripresa nel processo di apertura del conto e 7 su 10 hanno affermato che dover reinserire i dati quando ci si sposta tra i diversi canali è una delle principali cause di insoddisfazione.

[i] World Retail Banking Report 2020 – by Capgemini and EFMA, (https://worldretailbankingreport.com/)

[ii] Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You – by Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary

[iii] Platform banking as a new business model – article by Val Srinivas and Jan-Thomas Schoeps, Banking & Capital Markets research leader at the Deloitte Center for Financial Services, Deloitte Services LP, (https://www2.deloitte.com/us/en/pages/financial-services/articles/platform-banking-as-a-new-business-model.html)

[iv] The future of open banking: How to monetize your banks API – report by Craig Borysowich, Senior Consultant at Capco, (https://www.capco.com/-/media/CapcoMedia/PDFs/The-future-of-open-banking-How-to-monetize-your-banks-API.ashx)